Vivre le changement aujourd’hui à l’heure des nouveaux business model durables et du Marketing Responsable | Partie 1: Les 5 leçons du COVID-19 pour le Business
Introduction
Jamais dans l’histoire moderne, une crise n’avait confiné un peu plus de 4 milliards d’êtres humains [1], les privant de vaquer librement à leurs occupations quotidiennes.
Assurément, la crise que nous venons de vivre ou que nous vivons toujours aura eu des conséquences aussi bien sanitaires, qu’économiques et sociétales sans précédents.
Cet article est une contribution au décryptage de ce monde de l’après COVID-19.
Il s’appuie essentiellement sur une lecture de la situation en France tout en faisant un parallèle avec certaines régions du monde.
Pour cela, une rapide rétrospection nous permettra de tirer les principales leçons de cette crise sur le monde des affaires. Ensuite, nous irons explorer les profonds bouleversements en cours dans l’évolution des besoins des consommateurs et leur impact sur la transformation des business models. Enfin, face à ces bouleversements, nous évoquerons la proposition selon laquelle, le Marketing responsable a un rôle important à jouer dans l’émergence de ces entreprises au service de la société et de la planète.
Les 5 leçons du COVID-19 pour le Business
1. Repenser sa chaîne de valeur
Une des premières leçons de la crise de COVID-19 est bien d’avoir mis à nu la complexité, mais surtout la fragilité des processus d’approvisionnement des entreprises.
Au nom de la course à la profitabilité, des pans entiers de secteurs industriels, principalement dans les pays développés se sont vu réduits comme une peau de chagrin dans l’unique but de traquer les coûts et réaliser des économies. En France, au prix de fermetures abusives d’unités de productions, avec leurs lots de réduction voire de suppressions d’effectifs en main d’œuvre, la délocalisation principalement vers l’Asie et l’Europe de l’est a eu pour conséquence de renforcer la dépendance sur certains approvisionnements de produits vitaux, tels que les masques chirurgicaux.
Par ailleurs, de leur côté, les régions détentrices des unités de production ont bien entendu croulées sous le poids de commandes souvent difficiles à livrer en respectant le cahier de charge des donneurs d’ordre. A première vue, on pourrait penser au jackpot pour tous ces fournisseurs mondialement courtisés durant cette période exceptionnelle. Pourtant, cela pourrait être de courte durée. C’est qu’au plein fort de la crise, nous avons bien assisté au retour du protectionnisme d’État (notamment de la part des États-Unis et de pays Européens) [3]. Mieux, de nombreux gouvernements ayant pris la mesure de leur dépendance ont décidé de réintroduire ou même nationaliser certains secteurs industriels stratégiques. Assurément, la Supply Chain des entreprises sera profondément repensée dans les prochaines années afin de préserver la réactivité des entreprises en cas de crise de livraison.
2. Doper son agilité et sa capacité d’innovation
Selon plusieurs observateurs avertis, la crise sanitaire et économique que nous vivons a eu pour effet de démontrer la nécessité d’une plus grande agilité des organisations.
En claire, nous avons pu observer des attitudes hétérogènes des entreprises faisant face à une même réalité sanitaire mondiale contraignante.
L’exemple le plus marquant est bien celui de certains entrepreneurs et restaurateurs qui ont su se réinventer au plus fort de la crise [4]. Ces derniers ont rapidement proposé de nouvelles offres et de nouvelles méthodes de livraison, rendues possibles grâce à des plateformes en ligne.
De même, certaines entreprises ont su faire preuve d’une grande agilité. Elles ont procédé à la réorganisation de leurs méthodes de travail, quand d’autres ont réalisé une reconversion partielle ou total, temporaire de leur production.
On voit bien ici que les stratégies d’entreprises loin d’être gravées dans du marbre n’ont pas résisté aux réalités du terrain. Et c’est là un bel enseignement : s’adapter avant tout aux besoins du marché en faisant preuve d’agilité et d’innovation. N’est-ce pas là le but de toute entreprise ?
3. L’utilité précède le profit
De ce qui a été énoncé précédemment, on voit apparaitre certaines caractéristiques partagées par certaines entreprises durant cette période de crise sanitaire et que l’on pourrait résumer en un seul mot : Utilité.
Le but de cet article n’est pas de dresser un quelconque palmarès, mais il est indéniable que certaines industries sont apparues comme essentielles aux yeux des consommateurs. La santé, l’alimentation, la logistique, le numérique, les télécommunications, le secteur bancaire et bien d’autres ont joué un rôle déterminant dans la satisfaction des besoins immédiats des consommateurs en cette période particulièrement éprouvante.
Cela pourrait-il laisser penser qu’il existerait des entreprises utiles, et d’autres qui ne le seraient pas réellement ? Jugez-en vous-même…
Lorsque nous regardons de plus près, les secteurs qui ont connu une croissance exponentielle durant la crise vs celles qui ont été les plus sinistrées, il apparait que les premières semblent profondément liées aux besoins vitaux : Les besoins physiologiques, le besoin de sécurité, ainsi que le besoin d’appartenance (les trois premiers niveaux de la pyramide de Maslow). Par contre, les activités ayant connu un ralentissement presque total intègrent parfaitement des besoins d‘estime de soi et d’accomplissement (les deux derniers niveaux de la pyramide de Maslow) …
Au-delà de cette analyse, il serait simpliste de s’aventurer dans la formulation d’une telle hypothèse sur l’existence d’entreprises utiles et celles qui ne le seraient pas.
En réalité, la notion d’utilité pourrait tout simplement être remise en contexte. Cela signifie que de cette crise, l’on pourra dire qu’il appartient aux entrepreneurs de déterminer eux même l’utilité de leur activité vis-à-vis du marché. Concrètement, il s’agit de se positionner en apportant des réponses concrètes aux besoins évolutifs des consommateurs selon leur contexte de vie. Une telle démarche sera sans nul doute un facteur de pérennisation de l’activité.
4. Bâtir de solides relations avec ses parties prenantes
Selon qu’elles aient subi la crise ou fait preuve de résilience, les entreprises qui ont réussi à tirer leur épingle du jeu sont assurément celles qui ont bien compris le pouvoir des stratégies relationnelles encore beaucoup trop négligées. Banques, fournisseurs, clients, collaborateurs, autorités publiques sont des acteurs clés pour maintenir l’entreprise au cœur de la crise. Quelques exemples pour illustrer notre propos.
En effet, alors même que l’État s’était engagé à garantir les prêts qu’ils pourraient contracter auprès de leur banque en vue de « sauver » leur activité, une grande majorité d’entreprise (surtout des PME), se sont vus refusé ce coup de booste financier [5]. Au-delà de critères techniques avérés justifiant de telles décisions du côté des banques, il n’en demeure pas moins que le facteur relationnel dans bien des cas aurait permis d’aboutir à des solutions négociées sur mesure.
De même, au plus fort de la crise, nous avons pu observer, non sans un brin d’émotion, des clients répondant massivement à l’appel de détresse lancé par des entrepreneurs en vue de sauver leur activité [6]. Et même dans certains cas, des actions de « consommation par solidarité » ont été observées à travers des clients s’enquérant des nouvelles de leur « commerçants préférés ».
Enfin, face à l’arrêt partiel ou total de leurs activités, certaines entreprises ont dû solliciter l’aide de leur bailleur en vue d’ajourner le paiement de leur loyer.
Ces quelques exemples illustrent bien l’importance du capital confiance dans le maintien de toute activité même en situation de crise.
5. La solidarité un actif immatériel encore sous exploité en affaire
Directement en lien avec le précédent point, la solidarité n’est pas forcément quelque chose à laquelle l’on pense lorsqu’on parle d’entreprise et pourtant …
La crise du COVID-19 a eu pour effet de nous ramener à l’essentiel, c’est-à-dire, l’importance de la vie humaine par-dessus tout. Comme une information génétique profondément enfouie en chaque être humain, la résurgence de l’instinct de survie a provoqué la formation de nombreuses chaînes de solidarité de par le monde.
Au-delà des initiatives individuelles et de groupes d’individus, on a pu observer certaines entreprises apporter leur soutien financier, matériel et humain aux centres hospitaliers et à leurs personnels, aux personnes fragiles (notamment les personnes âgées), voir même à tout un pays en s’engageant à produire des masques et des respirateurs. Il est vrai que l’on pourrait rétorquer qu’il y a toujours un agenda caché derrière ces actions de générosité réalisé par les entreprises. Il est aussi vrai que rien n’oblige ces entreprises à opter pour ces moyens pour aboutir à leurs fins. Car, le ROI d’un don ou de toute autre action de mécénat est autant facile à déterminer que traverser la manche à la nage …
Tout ceci pour dire qu’une entreprise utile à son territoire saura réagir efficacement pour défendre ses valeurs à travers des actes de générosité lorsque la situation l’imposera.
Pour les plus sceptiques à cette idée, nous pourrons citer quelques retombées de telles actions : l’image d’une entreprise citoyenne et contributive, manifester sa responsabilité sociétale d’entreprise, améliorer son image de marque employeur, renforcer sa stratégie relationnelle avec son écosystème, améliorer son capital confiance avec ses clients et prospects, renforcer l’engagement de ses collaborateurs et leur sentiment de fierté à appartenir à un collectif solidaire, etc.
On voit bien ici qu’il réside un pouvoir insoupçonné dans l’acte de générosité. Au plus fort de la crise, on peut même dire que cela fait partie du processus de résilience pour toute entreprise qui partage des valeurs humanistes.
La crise du COVID-19 a mis à nu de nombreuses faiblesses, mais aussi la formidable capacité de résilience des entreprises et de leurs dirigeants. Ces quelques leçons (non exhaustives) nous permettent à présent de mieux comprendre qu’au-delà des processus classiques enseignés dans les écoles de commerces et pratiqués par une large majorité de dirigeants d’entreprises, il existe d’autres facteurs de croissance encore sous-exploités. Et ce rapide tour d’horizon aura été d’une importance capitale pour mieux cerner les nouveaux enjeux de la transformation des business models et du marketing de l’entreprise de demain.
L’Auteur
A travers, de riches expériences humaines et d’entreprises de divers secteurs d’activités en Afrique et en France, Alain DEDOH (Profil Linkedin) se bâtit un parcours atypique dans le Management d’équipe projet la RSE, ainsi que dans le Marketing Digital et l’entrepreneuriat.
Aujourd’hui, il est chargé de mission RSE, au sein d’un groupe de santé Parisien. Sa passion pour la RSE et la durabilité en général le conduit à préparer en parallèle, une thèse sur « le management stratégique de la RSE en tant que levier de transformation organisationnelle et facteur de construction d’une identité de groupe ».
